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网络不是渠道，而是市场
编辑：中国企业经销商培训网 2008年05月25日
一个普通的傍晚，街边的小店接待几十号顾客，我们把它称为餐饮渠道；一个夜店拥进几百号客人，专列为夜店渠道；一个家乐福吸引数千家庭主妇，成为最大的KA渠道。
可是，如果有一个3.2亿人在活动的场所，你还会仅仅把它当做一个产品渠道吗？
3.2亿，是2009年中国的网民数量
网络不是渠道，而是市场！
有太多的企业在做网络营销的时候，只是把网络当做一个产品的下水道，以为在网上开个店，把产品摆上去就算是网络营销了。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为，企业如果有这种观念，是要犯大错误的。网络营销是商业模式的创新，是对传统经济模式的颠覆，是端对端的产业链全面再造和重新的价值链整合！
这话听起来不那么好理解。网络是渠道还是市场，就字面而言只是个文字游戏，但是这两个不同词汇背后所代表的认识差异，将决定网络营销的成败。
产品：冲销量还是开发新市场
植物语是在淘宝上最新崛起的一个化妆品品牌。植物语的老板小余的父亲老余原先做OEM，给国际大牌提供原料，每年有6000万元销量。经济危机爆发后，为扭转外贸收缩困境，小余做起了网络营销。与别的上网企业不同，小余创造的植物语几乎是纯粹的网络品牌，线下的两家店面仅仅做形象展示。
小余把现代与快乐作为品牌概念，定位于22到30岁、随着网络成长起来、又具有一定购买能力的年轻一代。
推广之初，小余采用跟帖试用策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装。客户把使用后的感觉再发帖公布，还可得到赠品。如果给产品提出修改意见，可以得到更多的赠品，并获得积分，以后购买时可给予优惠。
对植物语来说，改进配方很简单，原先给国际大牌做OEM的几百个配方，简单一调配就是一个新产品。所以，植物语不断推出新产品，不断试用，不断给予赠品。
这种强大的互动带来了销量的喷发。半年时间，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万元。小余的目标是一年1000万元，实现盈亏平衡。
像这样通过网络就可以养活一个品牌的例子正在不断增加，淘宝上的那些大卖家正在试图依靠自己的网络营销能力，建立网络市场的品牌，并且吸引VC的关注。
“网上能找到好东西”，与“网上能淘到便宜货”，完全是两个概念。
网络市场不见得只有低价才可以畅通。只不过，互联网上有太多的企业是在卖产品而不是在做市场。
凡客的产品加价率只有5%左右，PPG死前的加价率也高不到哪里去。为什么？因为他们只是在卖产品，他们在把传统渠道当做对手。他们给消费者传递的印象只有产品廉价，因为他们的撒手锏就是：你那件一百多的衬衫，在我这里可以买三件！
凡客在用一个制造商的思维做网络营销，而不是品牌运营商，所以难成大器。你加5%，那我加3%，如此血拼，怎么可能成就一个伟大的企业？
国美和苏宁倒是如此缠斗了多年，也都成了大企业。可是它们是把价格冲突的成本全部转嫁到了上游，把整个供应链折磨得痛苦不堪。连锁商业通过内部的信息系统，把市场价格完全透明化了，鲜活有层次的市场变成了杀猪场，砍价声此起彼伏，在国美苏宁崛起的背后，中小终端尸骨累累，各大厂家哀鸿遍野。
网络营销则把价格透明化推向了极致——有专门的网站做比价（我怀疑将来会出现专门的比价软件）。家庭主妇只能记住十几种敏感商品的价格？对不起，以后敏感商品的名单恐怕会像小脚老太太的裹脚布那么长。极端地讲，以后将没有敏感商品，因为所有的商品皆可比价，无所谓什么敏感不敏感。
传统渠道，即使是敏感商品，比价也有一个度。因为门店之间，只要不是一个商圈的，就不存在渠道冲突，顾客不可能为了省个块八毛的去翻山越岭，穿城过市。但是互联网上的比价是没有边界的。很多人买书，都是先看看当当，再瞧瞧卓越，谁的便宜买谁的。这导致当当向家乐福学习的“高低价”零售模式几乎完全失效——你用亏本的特价吸引来的顾客，并不会稀里糊涂地顺手带走几个高毛利产品，因为他可以轻松比价！
走低价路线的网络营销企业，都想消灭对手，建立壁垒，独享规模红利。这种狭隘思维不知道要让多少企业走上死胡同。在互联网上，任何企业都别想做一超独霸，打击别人的结果只能玉石俱焚。当当与卓越为什么现在还在亏？十几亿元的营业额，多少利润？
网络营销不是不能走低价路线，但这条路注定比传统渠道的价格战还要血腥。
品牌附加值是另一个方向。附加值从哪里产生？从产品工艺的设计到品牌概念的推广再到优质服务，一个都不能少！这就属于完整的营销范畴了。
在这种思维指导之下，你要充分利用网络方便的互动特征，用各种方式黏住用户，只要消费者信任你，价格高点也无所谓——网民对你的信任与价格成正比。
当然，总有一些网民不看重质量，只看重价格，但这部分人群不是你的定位客户，你也没有必要也绝不可能为所有人服务！不可能3.2亿网民都只要低价。
互联网上能不能卖高价产品？
我曾把这个问题抛给两个人：阿里巴巴总参谋长曾鸣，京东商城CEO刘强东。
前者的回答是网络营销是一种商业模式的转型，企业必须适应这种转型，如果只是卖产品，很难！如果是卖服务，而产品只是一个附加的东西，很有可能。
后者的回答是能不能卖高价产品不重要，重要的是我的成本足够低，效率足够高。这就保证了我们的利润率，这两点做到了，我永远不会担心京东会倒下。
曾鸣回答了制造商的出路；刘强东回答了渠道商的出路，但刘的方法并非万全之策。进销差价是他的利润之本，网络零售价格不能高，那就只能去压缩成本，比如压低进价，提高供应链效率，加快资金周转
可问题是，哪天来了个摆明了亏本起步、比你还便宜的京西商城，你怎么办？
链接
人人都是分销商
虽然我们主张网络是市场，但是网络还是有渠道的属性。所以，把网络当做渠道不是一个错误，而是狭隘。
人人分销
网络分销的极限境界是：人人都是分销商（店长）。
1.开网店是件很简单的事情，甚至很多人不止一个网店。如果有一天网店的数量等于网民的数量，就基本实现了人人都是分销商。植物语的分销商六个月就有500个。现在有了很先进的网络分销管理系统，所有网络分销商可以在线轻而易举地同步管理。
2.网络让交际的成本大大降低，每个人都联系着很多的圈子、部落、群，如果这些圈子让厂家去推广，几乎不可能，但是网民知道怎么做推广成本最低，这种网上的人际关系只可利用不可阻挡！千万不要以为网络营销就是厂家直接面对消费者，要尽量减少渠道层级，网络要尽可能地分销，甚至不惜走上传统的大流通大批发模式。
3.网络分销可以没有库存，可以指山卖磨。有一个网站的商业模式就是这样，他的产品价格往往低于网上同行，但是拿货需要多等几天。不是他的物流慢，而是因为他的订单直接交给厂家，由厂家负责邮递产品。没有库存，只有网站，挂个图片就可以。成本自然低。
网络分销可以分为两种方式，一种是个人分销，一种是平台分销。这两种方式都不会影响厂家的资金流。植物语的个人分销都是款到出货，网络平台分销商，像京东与供应商的账期也只有25天，远远低于国美与供应商的120天的账期。传统分销的经销商占压资金情况在网络分销商很少。
分销价格战
有分销的地方就有价格战！明不降暗降。卓越与当当的价格战是网络分销内斗的缩影。
价格一定要比别人低吗？如果只有一个1和2两个数字，一定会有个高低。如果是X+1和Y+2呢？他两个谁大于谁呢？
比如，同样一本菜谱的书，卓越定价1元，当当定价2元，但是两者分别与其他电商网站联合互换链接，比如炊具，在卓越，需要X+1元才能获得两个商品，而当当需要Y+2元，两者没有了可比性，还怎么分出高低？需求成了唯一决定因素。
让价格没有可比性，就没有了价格战。当然关联销售只能解决部分问题。
来源：第一营销网 作者：冯华魁
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